Бариерите пред Съюза на архитектите могат да се превърнат във възможности
6170
Това смята д-р арх. Стефан Аспарухов, кандидат за председател на САБ.
Шестима са кандидатите за председател на УС на САБ за мандата 2018-2022 г. Това са д-р арх. Пламен Генов, проф. д-р арх. Тодор Булев, арх. Истелианна Атанасова, арх. Стефан Аспарухов, арх. Иван Аврамов и арх. Здравец Хайтов. Техните платформи са подготвени за ХХIХ-о Общо събрание на Съюза на архитектите на 28 и 29 април. Представяме ви програмите на кандидатите в реда на тяхното депозиране.
Д-р арх. Стефан Аспарухов е роден през 1984 г. в София. През 2009 г. завършва архитектура в УАСГ, а две години по-късно – икономика в УНСС. През 2014 г., след успешна защита на дисертационен труд към катедра „Промишлени и аграрни сгради“ в УАСГ, придобива образователно-научна степен „доктор“. Като студент започнва да трупам професионален опит – отначало във фирма, работеща предимно в областите на устройствено планиране и проектиране на индустриални обекти, а по- късно – като дипломиран архитект – във фирма за проектиране и изграждане на обществени обекти „до ключ“. Паралелно с разработването на дисертационния си труд, арх. Аспарухов работи за КАБ - РК „София-град“ в продължение на няколко години с цел подобряване информираността на колегията.От 2010 г. преподава в УАСГ на студенти от архитектурния, строителния и геодезическия факултет, а през 2015 г., след успешно издържан конкурсен изпит е назначен на академична длъжност „главен асистент“ към катедра „Промишлени и аграрни сгради“ в Архитектурния факултет.
Арх. Аспарухов е участвал в работата за международни проекти, научно-изследователски проекти – като координатор и ръководител, както и в разработването и представянето на самостоятелни и колективни над 40 научни публикации, доклади и изложби в България и чужбина. Съществен опит в работата с човешки и финансови ресурси и умения за преговори, придобива в УАСГ, където за две години развива работеща университетска синдикална организация (от 9 души в началото – до 250 члена), която председателства и днес. От 2016 г. съвместява преподавателската и научно-творческа дейност с работата като главен архитект на Община Елин Пелин, където придобива набор от административни и управленчески компетенции.
Подробна автобиография - тук.
Представяме ви интервю на арх. Десислава Димитрова с д-р арх. Стефан Аспарухов:
Архитект Аспарухов, започвате своята платформа с изброяването на седем конкретни бариери пред САБ, бихте ли дали по-обстойна обосновка на всяка една от тях?
Моят управленски модел се основава на последователността при взимането на решения, следващ логиката „диагностициране - стабилизиране - проспериране". Некоректно спрямо членуващите в САБ е да се дават предложения за управление при липса на диагноза. Ето защо се осмелих да посоча тези проблеми публично.
Съюзът има остра необходимост от обживяване, което не трябва да се разбира като кардинална промяна, а като нов модел за ангажираност, приемственост и съпричастност за постигането на поставените задачи. Отчитам седемте бариери като „ядро", от което произтичат всички текущи затруднения.
Невъзможно е да се направи по-обстойна обосновка и разрез на всяка от седемте бариери, предвид ограничението във формата на интервюто, но ще ви дам пример за една от тях - проявата на недоверие у членуващите (а притеснително и у нечленуващите) в САБ и резервираност към дейността и потенциала на САБ. По анализ „разходи-ползи" това означава, че срещу 60 лв. членски внос, днес членуващия в САБ получава твърде малко, а дори и неприятно да прозвучи - получават нищо!
Решението на този проблем намирам в изпълнението на две едновременни действия. От една страна - овластяване на Дружествата на САБ, т.е. даването им на по-голяма финансова и управленска свобода. С промяна на устава Дружествата ще могат сами да определят членския си внос например.
От друга страна - прилагане на механизми за социални придобивки, с които съм запознат и имам не малък опит. С тези две мерки ще се постигнат най-малко три подобрения. Първо, подобряване на показателя „разходи-ползи" за членуващия според степента на внесеното и степента на полученото. Второ, създаване на своеобразна конкуренция между някои Дружества, която ще е път за повишаване на инициативите и ангажираността им към САБ като цяло. И трето, повишаване на доверието у членуващите и повишаване броя на членуващите. Управлението и контролът на тези процеси ще се осъществяват от двата колективни органи за управление на САБ - УС и КС. Известно е, че тежестта на членския внос в изпълнението на бюджета на САБ е с много малка тежест, та защо не възприемем този риск като възможност?
Коя от тези бариери е най-сериозната пречка на Съюза в момента?
Пред Съюза пречки няма! Пречките са в разбирането на управляващите, в тяхното възприятие за проблемите на нашата организация. В тази връзка, както съм написал в платформата, моята визия за САБ е, че седемте бариери могат да се превърнат във възможности - възприети като идентифицирани и степенувани рискове, които следва да бъдат прозрачно управлявани.
И за да отговоря конкретно на въпроса Ви, считам че най-сериозната пречка към момента за САБ е информационното затъмнение. Убеден съм, че регистърът на членуващите в САБ трябва да бъде публичен. Този регистър може да се разшири в много направления - по интереси, по експертност, по творчески изяви и т.н., а дори и архивен регистър на членувалите в САБ. За него имам конкретен проект, който ще споделя при проявен интерес пред делегатите на Общото събрание.
Оттук произтича риторичният въпрос „С какво лице и с каква увереност за представителност Ръководството на САБ е отстоявало до момента позицията на членуващите в САБ архитекти пред обществото, визирам междуведомствени групи и законодателна власт - без да е ясно за широката публика кой членува в САБ и какъв е неговият профил...?".
Има ли според Вас нужда от Уставни промени?
Да вече споменах една от тях - за овластяване на Дружествата в САБ. Другата спешна промяна в Устава е следствие на измененията и допълненията в ЗЮЛНЦ, които влязоха в сила от 01.01.2018 г. и синхронизирането им с основния ни документ. Моето верую е, че инициативата за промяна в Устава следва модела „отдолу-нагоре", т.е. без консолидация от членуващите в САБ по определени проблеми такива промени няма да се предприемат. Това естествено е свързано с подобряване на вътрешните комуникационни канали и на средствата за информиране и консултиране между овластени и членуващи - и в двете посоки.
Какви нови материални придобивки смятате, че биха могли да получат членовете на САБ?
Защо материални? Такива придобивки биха противоречали най-малкото на ЗЮЛНЦ. Подчертавам, че придобивките за членуващите са със социален характер. Като председател на синдикалната организация, която създадох в УАСГ, заедно с моите съмишленици, раздадохме 250 коледни подаръка за членуващите през декември 2017 г. - преподаватели архитекти и инженери, служители и работници. Защо това да не се случи и в САБ?
Стойността на подаръците съставляваше около 40% от внесения членския внос на годишна база. Останалите средства от членския внос представляват „ползата" - социална защита, правна консултация, възможност за използване на нисколихвен заем (взаимопомощ) и т.н. Темата е широка, възможностите са много, и е предмет на колективно решение от управителния орган на САБ, затова не мога да се ангажирам с конкретика, без да съм направил допитване до всички колеги в САБ. Социалната придобивка е важен елемент за повишаването и поддържането на чувството за принадлежност към една организация. Това е една от основните ми цели в обновяване на САБ. Убеден съм, че колегите ще го оценят!
Как си представяте да се използва дейността на проектантско бюро САБ и каква ще бъде ползата на Съюза от това?
Това не е нова идея, това е основополагащ принцип от създаването и функционирането на САБ в близкото минало. Първо, трябва да си изясним профила на членуващите, за което споменах вече. След това - да се направи кръстосана връзка с регистъра на КАБ, за да не произтекат конфликти с проектантските бюра например. Регистрирането на САБ като проектантско бюро не е проблем, защото Уставът го позволява.
Важно е да се направи допитване до членуващите - своеобразен референдум. При положителен резултат, предлагам всеки, който възнамерява да проектира от бюрото, да има свобода за сформиране на екип от други специалисти, което е въпрос на договорна форма. Членуващият в САБ ще има възможност да подготвя оферти и други документи за кандидатстване за финансиране. При решение за възлагане, САБ в лицето на инициатора и оторизирано лице (ще проучим допълнително), ще подписват договор за проектиране, а САБ ще се явява гарант за изпълнение качествено и в срок на договора. Също, според вида на договорната форма, ще се уточнят реда и условията за оторизиране и разплащане. Разликата с практиката от близкото минало е, че целта не е САБ да генерира печалба от тази дейност, а да се предостави възможност за работа на колегите, които имат ограничен административен капацитет, да се издава сертификат на тези колеги, да се създаде портфолио на Съюза и да се търсят възможности за поощряване на тази дейност за членовете на бюрото под формата на социални придобивки. При директния контакт с изпълнителите в този процес, считам, че ще се намери и много бързо възможност за ревитализиране на творческите бази на САБ.
Естествено, остават много други въпроси за разрешаване, като: доказване, че тази инициатива няма да наруши конкуренцията на пазара, а напротив - ще го либерализира; избягване конфликта на интереси между ОЕСУТ (с представители на САБ) и внесените за разглеждане проекти на САБ; контрол върху качеството; юридическата подкрепа; управление на промяната и пр. Осъзнавам, че това е риск, но ако се отчете традицията в контекста на приемствеността, вярвам, че тази дейност ще даде бърз тласък за обновяване лицето на САБ.
Каква според Вас е причината голяма част от материалната база на САБ да бъде в лошо състояние и да не се използва пълноценно? С какви конкретни мерки смятате, че тя може да се превърне в полезна и ползотворна?
Причината е комплексна, но най-вече - страх от промяната. Очевидно досегашният икономически модел за стопанисване не работи. Първо, трябва да се направи независима финансово-икономическа диагноза, след което да се дадат сценарии на управленски модел, а колективният орган за управление да реши кой от сценариите да приложим. Една от мерките вече споменах в отговор на предходния въпрос - чрез партньорства със строителите и техните браншови организации при сътрудничество в проектирането от страна на САБ.
Базите следва да се разглеждат не просто като обекти с хотелски функции, както е до момента, защото пазарът в този сектор е добре развит и конкуренцията е голяма. Предлагам да се обърнем към миналото и предназначението на базите да се профилира отново с творчески характер. По този начин ще се създаде мрежа от обекти, които ще обслужват специфични целеви група на пазара, за които в момента предлагането е ограничено.
Относно модела за реклама и отдаване, знаете, че има няколко онлайн платформи, с които при готовност от наша страна може да сключим договор - прозрачно и с допитване до колегите. Не е необходимо да откриваме топлата вода. Естествено, важно условие ще бъде ползването на тези бази при преференциални условия за членуващите в САБ, както е и в момента. Мярката е дългосрочна и предполагам ще се реализира поетапно - ще започнем с най-ценните творчески бази и във времето останалите ще се приобщават към вече създадената мрежа с оглед постигане на еднакво качество на предлаганата услуга. За генериране на първоначалния заряд и намирането на идеи за бъдещето на базите ще потърсим трайни и целеви партньорства с други творчески организации и висши училища в България. Защо не десетките студентски практики да се провеждат ежегодно именно там?
Как виждате бъдещите отношения на САБ и КАБ?
В социалните мрежи все повече колеги отстояват тезата за обединяване на САБ и КАБ. Не подкрепям тази идея по много причини. Освен юридическите перипетии, убеден съм, че две е повече от едно най-малко в контекста на представителността на архитектите в междуведомствените и законодателни органи. САБ и КАБ имат фундаментални различия по цели, функции, история и идентичност. За съжаление в момента се наблюдава неаргументирано съревнование и дублиране на функции, с което се разпилява ресурса на българския архитект и енергията на представляващия го.
Предлагам двете организации да сключат пилотен-краткосрочен меморандум за партньорство, в който да се опишат просто и ясно приоритетите на САБ и КАБ и механизмите за тяхното изпълнение в условията на вътрешно сътрудничество и външна представителност. Това неминуемо ще допринесе най-малко до обновяване идентичността на САБ.
За да съм по-ясен, ще ви дам един пример. На консултативен съвет към Министъра на регионалното развитие и благоустройството, мисля през 2016 г., където присъствах като представител на УАСГ, се даваха становища по проект за изменения и допълнения на ЗУТ. Представителите на КАБ и САБ изразиха пред Министъра противоречиви мнения, а обединената позиция на представителите на други браншове доведоха до приемане на техните текстове. Това е типичен пример за непрозрачно управление. Защо не беше направено допитване до членуващите в САБ за консолидиране на предложенията на двете организации или отворена среща-дискусия, остава неясно за мен. Примерите са много, но за да бъде уважаван българския архитект във външната среда, трябва да се спазва моделът за тристранно сътрудничество. Знаете, че на национално или браншово равнище договореност не се постига, когато са налични разногласия в една от страните.
Предвиждате ли структурни промени в управлението на Съюза?
Начинът за управление и структурата на Съюза е част от Устава, така че за структурни промени в този смисъл не може да се говори. Факт е, че предходното ръководство редуцира администрацията на щат, което доведе от една страна до намаляване на разходите за Фонд работна заплата, но от друга намали административния капацитет на САБ. За подобряване на доверието у САБ от страна на финансиращите институции и партньори следва организацията ни да докаже административен капацитет и успешна история. Ето защо овластяването на Дружествата и даването на възможност за локални инициативи за работа по проекти и практикуване на професията е важно стъпало за обновяването капацитета на САБ.
Ще Ви дам пример с първия и единствен до момента реализиран международен проект с европейско финансиране - GROSSE EGRONET, чрез който САБ усвои над 115 000 лв,. без да прави разходи за своя сметка. Въпреки огромните вътрешно-административни затруднения, продиктувани от липсата на доверие и инертността на САБ - успяхме! Това бе добро начало, то обогати портфолиото на Съюза, създаде нови международни партньорства и доказа, че чрез лична инициатива, ангажираност и подкрепа от ръководството на САБ може да се работи в посока разширяване експертността и административния капацитет на САБ, без това да се отразява в негативно отношение на неговата структура. Струва ми се обаче, че и в този пример липсата на прозрачно управление доведе до скептицизъм и липса на доверие у колегите, вместо изтъкване на ползите за САБ.
Имате ли подготвен екип за дейностите, които предвиждате да осъществите?
Отговорът е ясен, при положение, че се кандидатирам за тази отговорна позиция. Реализирането на задачите на всеки управленец се осъществява чрез колективния орган за управление, на който ще разчитам по всички направления - за всеотдайност, подкрепа и градивна критика. От друга страна ще използвам в максимална степен, съгласувано с членовете на УС, консултациите и съветите на голямото семейство от експерти и съмишленици, с които работя успешно до момента. Това са доказали се професионалисти от висшите училища и БАН, представители от бизнеса и местната власт, представителите на големите браншови организации и федерации.
Постижими ли са всички промени, които искате да направите в рамките на един мандат и кога най-рано могат да бъдат осезаеми те?
Опредметяването на поставените задачи предлагам да се осъществява проактивно и при едновременно изпълнение, защото целта е още в края на втората година на управление да отчетем осезаемо обновяване на идентичността, ресурсите и комуникациите в САБ. Ефектът от някои мерки ще се усети в по-дългосрочен план, като стабилизирането на мрежата от творчески бази, но вярвам, че в рамките на четирите години ще се изградят основите на устойчив във времето Съюз, зареден с качествена енергия и стъпващ върху устоите на утвърдените традиции и наследство.
Програма за управление на д-р арх. Стефан Аспарухов - тук.
